Desenvolvimento Sustentável e Meio Ambiente

Fatores de insucesso na implantação de sistemas organizacionais
Tão importante quanto fornecer recursos é neutralizar as forças negativas que geram desmotivação para o projeto
Quando uma empresa pretende implantar um sistema organizacional, raramente está preparada para lidar com os aspectos comportamentais inerentes a um processo dessa envergadura. As considerações aqui apresentadas se aplicam à implantação de qualquer programa organizacional que envolva a empresa como um todo, como por exemplo, Sistema da Qualidade ou Sistema de Gestão Ambiental.
Muitas vezes a alta administração provê os recursos necessários, mas o processo se arrasta devido a diversos problemas, inclusive falta de motivação. O que está por trás disso? Mais do que buscar fatores externos, um olhar para dentro da organização pode ajudar. Para aquelas empresas que nunca passaram pela experiência, implantar um sistema pode parecer algo eminentemente técnico, que se efetiva mediante consultoria, documentação e alguns programas informatizados. Nem sempre está muito claro que implantar um sistema de gestão é, na essência, mudar o comportamento das pessoas.
Em administração é conhecida a "Teoria do Campo de Forças". Consiste na percepção óbvia de que, dado um processo rumo a um objetivo, existem as forças positivas, que contribuem para o sucesso, e as forças negativas, que agem em sentido contrário ao que se pretende. O resultado favorável vai depender não somente das forças positivas, mas também da eliminação ou neutralização das negativas.

O que geralmente ocorre, entretanto, é que as forças positivas são claramente percebidas (precisamos fazer isso e aquilo, precisamos deste e daquele recurso), mas as negativas se infiltram sorrateiramente, minando os esforços daqueles que estão comprometidos com o objetivo, e seguem seu caminho destruidor nos bastidores da cena.
Identificando as forças negativas
O processo de implantação de um sistema organizacional, devido à sua abrangência, duração, esforço exigido e potencial de mudanças, sempre provoca inúmeros focos de turbulência. Os egos se exaltam, os problemas comportamentais eclodem com maior evidência, ocorre praticamente uma revolução (mais ou menos) silenciosa. Todo cuidado será pouco para lidar com o que Freud denominou de "narcisismo das pequenas diferenças", que certamente estarão à flor da pele.
Identificar as forças negativas, ou até mesmo antevê-las, é imprescindível para que se possa ao menos neutralizá-las. Vejamos algumas fontes de forças negativas internas que representam graves fatores de insucesso:
Falta de consenso na decisão - Qualquer programa que dependa do comprometimento de toda a empresa deve contar com o apoio decisivo de todos os integrantes da alta administração. Um único elemento que não tenha se convencido da necessidade do programa pode colocar tudo a perder, dependendo de sua importância na organização. E muitas vezes ele se esconde atrás de uma aparente aceitação. Quando se trata da ISO 9000 e ISO 14000, o mercado tem deixado cada vez mais claro sua exigência, fazendo constar até mesmo dos editais de licitação. Mas isto pode trazer o problema de tomar a decisão pela pressão, sem conhecer mais profundamente o que representa para a empresa adotar este ou aquele sistema. Portanto, buscar esclarecimento antes de decidir e debater o assunto à exaustão constitui atitudes que podem evitar uma força negativa já no nascedouro do processo.
Pessoa inadequada como coordenador - Nada melhor para começar mal um projeto do que escolher a pessoa errada como coordenador, sob diversos aspectos, tais como:
Perfil - Desorganização, pouca habilidade interpessoal, ausência de traços de liderança, baixo tônus vital, pouca tenacidade, etc, são características a ser evitadas na escolha de um coordenador.
Posição hierárquica - O coordenador de implantação de um sistema de gestão que afete toda a empresa não necessariamente deve ser uma pessoa da área técnica pertinente. Coordenar um sistema organizacional significa garantir sua implantação e seu funcionamento ao longo do tempo; garantir que o conteúdo técnico seja inserido pela área de competência cabível; garantir que as responsabilidades técnicas e administrativas estejam adequadamente estabelecidas. Com isso queremos dizer que o coordenador do Sistema de Gestão Ambiental, por exemplo, não necessariamente deve ser o responsável pela área de Meio Ambiente. A função de coordenar implica estabelecer procedimentos, responsabilidades, fluxos administrativos, cronograma, etc… O mais importante é que o coordenador esteja ligado diretamente à alta administração, num posicionamento de assessoria e não de gerência, porém com delegação de autoridade suficiente para garantir a realização de sua tarefa. O recado a ser dado a todos é que a implantação do sistema é de interesse direto da alta administração e não é exclusividade de nenhum departamento em especial. Isto evitará retaliações devido a rivalidades porventura existentes entre setores.
Recursos inadequados ou insuficientes - Se para compor a equipe de trabalho forem arrebanhados elementos sabidamente pouco capazes, dolentes ou de relacionamento difícil, trata-se de um indício claro de que o programa não está sendo levado a sério pelas gerências. O mesmo se pode dizer quando não se dispõem de computadores para o trabalho, sala de reunião e outros tipos de recursos, inclusive tempo. É importante salientar que todos os empregados estão conscientes ou inconscientemente, avaliando o quanto esse processo é ou não importante para a empresa. Em virtude disto, destinar uma sala de trabalho bem equipada para o grupo de implantação é uma providência que confere status ao programa.
Não neutralizar comportamentos negativos - Comportamentos negativos característicos já foram identificados e são facilmente reconhecidos por qualquer pessoa que tenha participado de um processo de implantação de programas organizacionais. Sua percepção e neutralização podem evitar entraves prejudiciais ao processo. Eis alguns exemplos:
• Indiferença - O indiferente é um elemento neutro. Não tem entusiasmo, não se esforça, mas também não atrapalha. Talvez lhe falte motivação (fator a ser analisado adiante). Trata-se de um elemento que pode contribuir para o esforço global, desde que bem orientado e incentivado.
• Sabotagem - O sabotador pode apresentar comportamentos diversos, tais como:
a) mostra-se envolvido no processo, assume compromissos, mas na hora de fazer, deixa para depois ou para nunca;
b) faz comentários debochados em surdina, sobre tudo que se relaciona ao projeto;
c) critica o coordenador veladamente, às vezes por inveja ou para abalar a confiança das pessoas no processo de implantação;
d) não sabe fazer críticas construtivas;
e) não se dispõe a fazer esforços que extrapolem sua rotina.continua no blog anterior
Maria Suely Moreira é consultora do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG
Maria Suely Moreira [msuelymoreira@alol.com.br]

E como lidar com o sabotador? Se todos os envolvidos estiverem atentos para identificar o sabotador, devem manifestar-lhe com assertividade o reconhecimento de uma postura contrária aos interesses do grupo, ou seja, "cortar-lhe as asas" ao primeiro sintoma, em vez de consentir suas atitudes insidiosas ou de se deixar influenciar.
Já a oposição aberta, embora negativa para o processo, é melhor do que o anterior, pois é preferível lidar com um inimigo declarado do que com um dissimulado. Trata-se de um comportamento raro, pois um opositor tão visível corre sério risco de ser eliminado, até mesmo por demissão. É possível, entretanto, que o elemento tenha motivos para não se sentir ameaçado. Portanto, todo cuidado é pouco.
E como lidar com o opositor? Sempre existe a possibilidade de buscar o entendimento de seus motivos e, quem sabe mediante um diálogo bem conduzido e esclarecedor, conseguir convencê-lo dos pontos positivos da implantação do sistema ou pelo menos negociar uma atitude que não prejudique o processo.
E a insegurança? Diante da mudança organizacional que começa a tomar corpo, certos indivíduos podem se sentir ameaçados de várias maneiras, como por exemplo, temer a perda de posição na empresa, achar que não são capazes de arcar com as novas responsabilidades ou que determinada deficiência pessoal se tornará de alguma forma mais evidente. O inseguro é um perigo em potencial, pois sua reação é às vezes imprevisível. Ele pode, por exemplo, tornar-se um sabotador, atacar para se defender, colocar defeito em tudo e em todos, criando uma nuvem de fumaça em torno de si para encobrir sua insegurança.
Como lidar com o inseguro? Não é uma tarefa simples, mas ao reconhecer os sintomas característicos, seria necessária a busca de uma conversa esclarecedora, procurando identificar, e se possível neutralizar, os pontos de insegurança. Muitas vezes o inseguro "vê chifre em cabeça de cavalo", pois sua imaginação é uma fonte de ameaças inexistentes. O coordenador de implantação deve estar atento aos comportamentos inadequados e procurar sempre o diálogo, antes que os efeitos negativos ocupem espaço e contaminem outras pessoas.
Falta de motivação - Certos comportamentos negativos podem ser conseqüência da falta de motivação. A palavra motivação é composta de dois núcleos de significado: -continua no blog anterior                           Maria Suely Moreira é consultora do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG 
msuelymoreira@alol.com.br]

Fatores de insucesso na implantação de sistemas organizacionais
MOTIVO + AÇÃO
Ou seja, não há ação sem motivo. Ninguém faz esforço algum se não houver um motivo claro e justo e se a relação custo/benefício não compensar a ação. Muito menos quando se trata de uma mudança, que sempre traz o desconforto da alteração de um status quo. A implantação de um sistema organizacional é uma tarefa penosa e de longa duração, que vai exigir de todos um esforço extra por muito tempo. Se não houver motivação e uma prioridade muito bem estabelecida, o programa será colocado em último plano. Alguma coisa terá que ser sacrificada para que o sistema vença a difícil fase de implantação. Horas-extras, por exemplo, serão indispensáveis. Portanto, uma pergunta deve ser feita: que motivo as pessoas terão para suportar por um longo tempo uma carga de responsabilidade e trabalho que vai muito além de suas atividades normais?
O que favorece a motivação
Sabe-se que não é possível motivar alguém, uma vez que motivação é um processo intrínseco de cada pessoa. Alguns fatores, desde que adequadamente explorados, podem servir de facilitadores da motivação. Eis alguns exemplos:
A compreensão dos objetivos
A maneira como o programa é lançado pode contribuir para a motivação. É conveniente uma reunião de todos os empregados e terceiros envolvidos, para que sejam explicados os motivos da implantação do novo programa, o esforço extra necessário, os resultados esperados e os benefícios para a empresa. O envolvimento da alta administração nesse momento é crucial.
A postura gerencial
Complementando o que foi dito no item 3, o empregado avalia a cada momento se a sua dedicação ao programa é ou não valorizada, em especial, pelo seu gerente. Nada passa despercebido, sejam atitudes, omissões ou mensagens subliminares da chefia. Uma postura gerencial adequada implica demonstrar interesse pelo desenvolvimento do trabalho, alocar as pessoas adequadas, prover recursos e procurar equacionar com racionalidade o andamento da rotina com as atividades excepcionais inerentes à implantação do programa. Quando o empregado percebe que seu gerente está levando a sério o programa, sua dedicação será praticamente irrestrita. Infelizmente a figura do gerente "sabotador" não é rara. Perante a alta administração sua postura é de apoio à implantação do sistema. Diante de seus subordinados, entretanto, mal consegue disfarçar seu desinteresse pelo assunto, que nunca merece prioridade em sua área. Esta situação será objeto de um tópico à parte.
Recompensa ou reconhecimento?
Muita cautela deve-se tomar no que diz respeito a recompensas. Um bônus apenas para o coordenador, por exemplo, seria desastroso e desnecessário. Se todos souberem que apenas o coordenador receberá um bônus, a maioria não terá motivação para cooperar. Um bônus para o grupo de implantação também não seria indicado, pois o processo vai envolver todos da empresa, em maior ou menor grau. Talvez o melhor caminho seja o estabelecimento de uma competição saudável entre as diversas áreas, prevendo-se um reconhecimento da alta administração para aquelas que melhor estiverem cumprindo o cronograma, sem conotação material. Obtendo-se o certificado, uma comemoração geral será indispensável, ocasião em que o coordenador e o grupo de implantação devem merecer destaques especiais, em função do esforço mais intensivo desses elementos.
Valorização profissional
Embora não muito explorado como fator de motivação, a valorização do currículo profissional é um dos mais contundentes. Numa época em que emprego vitalício é uma situação fora de contexto, aumentar o grau de empregabilidade é um incentivo que merece destaque. Ao final do processo de implantação de um sistema organizacional é inquestionável o desenvolvimento profissional de todos aqueles que se dedicaram com seriedade à tarefa e sem dúvida alguma este é um diferencial para qualquer currículo, caso o empregado venha a ter necessidade de se colocar novamente no mercado, seja por decisão da empresa ou por decisão própria.
O drama do gerente
Algumas vezes encarado como um dificultador na implantação de sistemas organizacionais, o gerente enfrenta uma situação nada confortável, que precisa ser compreendida. Durante todo o período de implantação, parte de seu pessoal terá uma parcela de tempo comprometida com tarefas que extrapolam a atividade fim da gerência. E, no entanto, os resultados serão cobrados pela alta direção como se nada estivesse acontecendo.
É compreensível, portanto, a postura do gerente que aparentemente apóia o projeto, mas para os seus subordinados demonstra o contrário. O que ele precisa compreender é que essa postura negativa não vai mudar a situação e só terá como resultados aumentar e prolongar o sofrimento. Uma vez que a diretoria decidiu implantar o novo sistema, isto ocorrerá de qualquer forma, num período maior ou menor de tempo, com maior ou menor dificuldade. Portanto, a melhor escolha para o gerente é apoiar o projeto da melhor maneira, para que o processo termine o mais rápido possível. Sem dúvida a manutenção do sistema é bem menos trabalhosa. A implantação de um sistema organizacional é uma tarefa desafiadora. Avaliar cada passo, planejar a alocação de cada recurso e, principalmente, não negligenciar o fator humano são fatores decisivos para o sucesso do empreendimento.
Maria Suely Moreira é consultora do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG
Maria Suely Moreira [msuelymoreira@alol.com.br]