Desenvolvimento Sustentável e Meio Ambiente

 Ativo ambiental:
Conjunto de bens e direitos destinados ou provenientes da atividade de gerenciamento ambiental, incluindo os gastos efetuados com conservação ambiental ou com a prevenção e redução de danos ambientais potenciais.
Se aquele conceito de passivo é excessivamente abrangente, o de ativo também mistura idéias confusas. O que seriam bens e direitos destinados à atividade de gerenciamento ambiental? Esses bens e direitos na verdade são gastos, despesas?
Ativo, segundo a definição, inclui tudo o que se gasta com:
 conservação do meio ambiente - esta expressão, que não foi usada no passivo, aparece agora no ativo. Portanto, os gastos com a sustentabilidade dos recursos naturais são um ativo e não um passivo, que são obrigações outras que não as de sustentabilidade, presume-se.
 prevenção de danos ambientais - não saberia traduzir na prática o que seriam os gastos para prevenção de danos ambientais que não estejam considerados na definição do passivo.
 redução de danos ambientais potenciais - ou seja, se estava previsto um determinado dano e a empresa investiu para que o dano fosse menor, esta despesa é um ativo ambiental.
Além de ganhos provenientes de, por exemplo:
 reciclagem, economia de água e energia, etc.
As tentativas de esclarecimento parecem gerar mais dúvidas. Ao mesmo tempo em que passivo é aqui considerado como obrigações ambientais que geram despesas, ativos são ganhos e também gastos. Na percepção geral, ativo é algo que tem valor e que pode ser comercializado. Um gasto não deveria ser considerado um ativo e uma economia também não, pois não se pode repassá-la a terceiros. Talvez um projeto de tecnologia limpa ou de área de reflorestamento que pudesse ser vendido no mercado de seqüestro de carbono seria um bom exemplo de ativo ambiental.
Certamente existem diversas definições em uso nos estudos relacionados a meio ambiente.
Segundo E. Milaré, em Direito do ambiente: doutrina, prática, jurisprudência, glossário, o passivo é um valor monetário composto dos seguintes itens:
1. multas, dívidas, ações jurídicas, taxas e impostos pagos, devido à inobservância de requisitos legais;
2. custos de implantação de procedimentos e tecnologias que possibilitem o atendimento às não conformidades;
3. dispêndios necessários à recuperação de área degradada e indenização à população afetada (mesmo que o montante ainda não seja conhecido)
Em resumo, passivo seria um valor monetário decorrente de inobservância a requisitos legais, custos de adequações operacionais e de recuperação ambiental, incluindo indenizações. Observa-se que Milaré não considera como passivo os custos de prevenção de impactos ambientais e sim de medidas corretivas, mitigadoras e indenizatórias. Para Milaré, a idéia de passivo estaria ligada a inobservância de requisitos, a não-conformidades e a danos ambientais. Exceto pelo item dois, minha percepção é convergente com a do autor. Somente os investimentos em adequações operacionais extrapolariam a idéia de passivo, a meu ver, conforme explicado anteriormente.
No âmbito de Sistema de Gestão Ambiental, área em que atuo, costumo utilizar o conceito de passivo ambiental como sendo um dano ambiental presente, decorrente de atividades do passado ou de um acidente. A empresa é então incentivada a investigar a existência desses danos, mesmo que na época em que tenham sido gerados não existissem requisitos legais . Uma vez identificados os danos, segue-se uma avaliação e um plano de recuperação, remediação e/ou medidas compensatórias.
Além da definição de Milaré, encontrei outra explicação compatível com as discussões aqui apresentadas. Consta de uma publicação do SEBRAE intitulada “Sistemas Integrados de Gestão – Conceitos, Definições e Termos Usuais”, porém sem referência bibliográfica específica:
O passivo ambiental da empresa pode ser entendido como sendo a dívida que a empresa tem relacionada às questões ambientais. Esta dívida pode ser decorrente, por exemplo, da contaminação do solo e/ou do lençol freático e/ou do não cumprimento de eventuais termos de compromisso firmados com órgãos oficiais de controle ambiental e/ou de ações do Ministério Público decorrentes de reclamações da comunidade.
O objetivo deste artigo é compartilhar com todos que atuam na área de gestão ambiental esses questionamentos conceituais, principalmente no que se refere a passivo. Ao que tudo indica a revisão da Norma NBR-ISO14001 – Sistemas de Gestão Ambiental, prevista para este ano, não contempla a definição do termo e, embora o texto do requisito normativo 4.3.1 Aspectos Ambientais omita a idéia de passivo, os auditores são unânimes em afirmar que a existência de passivos é objeto de auditoria.
Talvez não exista tempo hábil, mas seria muito produtivo que os meios acadêmicos, a ABNT ou até mesmo a ISO, buscassem promover uma discussão ampla, com o objetivo de adotar, ainda nesta próxima revisão da Norma, um conceito de passivo ambiental que possa servir de referência a toda a comunidade de usuários, considerando inclusive entidades de direito e órgãos ambientais como participantes do debate.
Maria Suely Moreira-Consultora do INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial, especializada em Sistema de Gestão Ambiental msuelymoreira@uol.com.br

Fatores de insucesso na implantação de sistemas organizacionais
Tão importante quanto fornecer recursos é neutralizar as forças negativas que geram desmotivação para o projeto
Quando uma empresa pretende implantar um sistema organizacional, raramente está preparada para lidar com os aspectos comportamentais inerentes a um processo dessa envergadura. As considerações aqui apresentadas se aplicam à implantação de qualquer programa organizacional que envolva a empresa como um todo, como por exemplo, Sistema da Qualidade ou Sistema de Gestão Ambiental.
Muitas vezes a alta administração provê os recursos necessários, mas o processo se arrasta devido a diversos problemas, inclusive falta de motivação. O que está por trás disso? Mais do que buscar fatores externos, um olhar para dentro da organização pode ajudar. Para aquelas empresas que nunca passaram pela experiência, implantar um sistema pode parecer algo eminentemente técnico, que se efetiva mediante consultoria, documentação e alguns programas informatizados. Nem sempre está muito claro que implantar um sistema de gestão é, na essência, mudar o comportamento das pessoas.
Em administração é conhecida a "Teoria do Campo de Forças". Consiste na percepção óbvia de que, dado um processo rumo a um objetivo, existem as forças positivas, que contribuem para o sucesso, e as forças negativas, que agem em sentido contrário ao que se pretende. O resultado favorável vai depender não somente das forças positivas, mas também da eliminação ou neutralização das negativas.

O que geralmente ocorre, entretanto, é que as forças positivas são claramente percebidas (precisamos fazer isso e aquilo, precisamos deste e daquele recurso), mas as negativas se infiltram sorrateiramente, minando os esforços daqueles que estão comprometidos com o objetivo, e seguem seu caminho destruidor nos bastidores da cena.
Identificando as forças negativas
O processo de implantação de um sistema organizacional, devido à sua abrangência, duração, esforço exigido e potencial de mudanças, sempre provoca inúmeros focos de turbulência. Os egos se exaltam, os problemas comportamentais eclodem com maior evidência, ocorre praticamente uma revolução (mais ou menos) silenciosa. Todo cuidado será pouco para lidar com o que Freud denominou de "narcisismo das pequenas diferenças", que certamente estarão à flor da pele.
Identificar as forças negativas, ou até mesmo antevê-las, é imprescindível para que se possa ao menos neutralizá-las. Vejamos algumas fontes de forças negativas internas que representam graves fatores de insucesso:
Falta de consenso na decisão - Qualquer programa que dependa do comprometimento de toda a empresa deve contar com o apoio decisivo de todos os integrantes da alta administração. Um único elemento que não tenha se convencido da necessidade do programa pode colocar tudo a perder, dependendo de sua importância na organização. E muitas vezes ele se esconde atrás de uma aparente aceitação. Quando se trata da ISO 9000 e ISO 14000, o mercado tem deixado cada vez mais claro sua exigência, fazendo constar até mesmo dos editais de licitação. Mas isto pode trazer o problema de tomar a decisão pela pressão, sem conhecer mais profundamente o que representa para a empresa adotar este ou aquele sistema. Portanto, buscar esclarecimento antes de decidir e debater o assunto à exaustão constitui atitudes que podem evitar uma força negativa já no nascedouro do processo.
Pessoa inadequada como coordenador - Nada melhor para começar mal um projeto do que escolher a pessoa errada como coordenador, sob diversos aspectos, tais como:
Perfil - Desorganização, pouca habilidade interpessoal, ausência de traços de liderança, baixo tônus vital, pouca tenacidade, etc, são características a ser evitadas na escolha de um coordenador.
Posição hierárquica - O coordenador de implantação de um sistema de gestão que afete toda a empresa não necessariamente deve ser uma pessoa da área técnica pertinente. Coordenar um sistema organizacional significa garantir sua implantação e seu funcionamento ao longo do tempo; garantir que o conteúdo técnico seja inserido pela área de competência cabível; garantir que as responsabilidades técnicas e administrativas estejam adequadamente estabelecidas. Com isso queremos dizer que o coordenador do Sistema de Gestão Ambiental, por exemplo, não necessariamente deve ser o responsável pela área de Meio Ambiente. A função de coordenar implica estabelecer procedimentos, responsabilidades, fluxos administrativos, cronograma, etc… O mais importante é que o coordenador esteja ligado diretamente à alta administração, num posicionamento de assessoria e não de gerência, porém com delegação de autoridade suficiente para garantir a realização de sua tarefa. O recado a ser dado a todos é que a implantação do sistema é de interesse direto da alta administração e não é exclusividade de nenhum departamento em especial. Isto evitará retaliações devido a rivalidades porventura existentes entre setores.
Recursos inadequados ou insuficientes - Se para compor a equipe de trabalho forem arrebanhados elementos sabidamente pouco capazes, dolentes ou de relacionamento difícil, trata-se de um indício claro de que o programa não está sendo levado a sério pelas gerências. O mesmo se pode dizer quando não se dispõem de computadores para o trabalho, sala de reunião e outros tipos de recursos, inclusive tempo. É importante salientar que todos os empregados estão conscientes ou inconscientemente, avaliando o quanto esse processo é ou não importante para a empresa. Em virtude disto, destinar uma sala de trabalho bem equipada para o grupo de implantação é uma providência que confere status ao programa.
Não neutralizar comportamentos negativos - Comportamentos negativos característicos já foram identificados e são facilmente reconhecidos por qualquer pessoa que tenha participado de um processo de implantação de programas organizacionais. Sua percepção e neutralização podem evitar entraves prejudiciais ao processo. Eis alguns exemplos:
• Indiferença - O indiferente é um elemento neutro. Não tem entusiasmo, não se esforça, mas também não atrapalha. Talvez lhe falte motivação (fator a ser analisado adiante). Trata-se de um elemento que pode contribuir para o esforço global, desde que bem orientado e incentivado.
• Sabotagem - O sabotador pode apresentar comportamentos diversos, tais como:
a) mostra-se envolvido no processo, assume compromissos, mas na hora de fazer, deixa para depois ou para nunca;
b) faz comentários debochados em surdina, sobre tudo que se relaciona ao projeto;
c) critica o coordenador veladamente, às vezes por inveja ou para abalar a confiança das pessoas no processo de implantação;
d) não sabe fazer críticas construtivas;
e) não se dispõe a fazer esforços que extrapolem sua rotina.continua no blog anterior
Maria Suely Moreira é consultora do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG
Maria Suely Moreira [msuelymoreira@alol.com.br]

E como lidar com o sabotador? Se todos os envolvidos estiverem atentos para identificar o sabotador, devem manifestar-lhe com assertividade o reconhecimento de uma postura contrária aos interesses do grupo, ou seja, "cortar-lhe as asas" ao primeiro sintoma, em vez de consentir suas atitudes insidiosas ou de se deixar influenciar.
Já a oposição aberta, embora negativa para o processo, é melhor do que o anterior, pois é preferível lidar com um inimigo declarado do que com um dissimulado. Trata-se de um comportamento raro, pois um opositor tão visível corre sério risco de ser eliminado, até mesmo por demissão. É possível, entretanto, que o elemento tenha motivos para não se sentir ameaçado. Portanto, todo cuidado é pouco.
E como lidar com o opositor? Sempre existe a possibilidade de buscar o entendimento de seus motivos e, quem sabe mediante um diálogo bem conduzido e esclarecedor, conseguir convencê-lo dos pontos positivos da implantação do sistema ou pelo menos negociar uma atitude que não prejudique o processo.
E a insegurança? Diante da mudança organizacional que começa a tomar corpo, certos indivíduos podem se sentir ameaçados de várias maneiras, como por exemplo, temer a perda de posição na empresa, achar que não são capazes de arcar com as novas responsabilidades ou que determinada deficiência pessoal se tornará de alguma forma mais evidente. O inseguro é um perigo em potencial, pois sua reação é às vezes imprevisível. Ele pode, por exemplo, tornar-se um sabotador, atacar para se defender, colocar defeito em tudo e em todos, criando uma nuvem de fumaça em torno de si para encobrir sua insegurança.
Como lidar com o inseguro? Não é uma tarefa simples, mas ao reconhecer os sintomas característicos, seria necessária a busca de uma conversa esclarecedora, procurando identificar, e se possível neutralizar, os pontos de insegurança. Muitas vezes o inseguro "vê chifre em cabeça de cavalo", pois sua imaginação é uma fonte de ameaças inexistentes. O coordenador de implantação deve estar atento aos comportamentos inadequados e procurar sempre o diálogo, antes que os efeitos negativos ocupem espaço e contaminem outras pessoas.
Falta de motivação - Certos comportamentos negativos podem ser conseqüência da falta de motivação. A palavra motivação é composta de dois núcleos de significado: -continua no blog anterior                           Maria Suely Moreira é consultora do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG 
msuelymoreira@alol.com.br]

Fatores de insucesso na implantação de sistemas organizacionais
MOTIVO + AÇÃO
Ou seja, não há ação sem motivo. Ninguém faz esforço algum se não houver um motivo claro e justo e se a relação custo/benefício não compensar a ação. Muito menos quando se trata de uma mudança, que sempre traz o desconforto da alteração de um status quo. A implantação de um sistema organizacional é uma tarefa penosa e de longa duração, que vai exigir de todos um esforço extra por muito tempo. Se não houver motivação e uma prioridade muito bem estabelecida, o programa será colocado em último plano. Alguma coisa terá que ser sacrificada para que o sistema vença a difícil fase de implantação. Horas-extras, por exemplo, serão indispensáveis. Portanto, uma pergunta deve ser feita: que motivo as pessoas terão para suportar por um longo tempo uma carga de responsabilidade e trabalho que vai muito além de suas atividades normais?
O que favorece a motivação
Sabe-se que não é possível motivar alguém, uma vez que motivação é um processo intrínseco de cada pessoa. Alguns fatores, desde que adequadamente explorados, podem servir de facilitadores da motivação. Eis alguns exemplos:
A compreensão dos objetivos
A maneira como o programa é lançado pode contribuir para a motivação. É conveniente uma reunião de todos os empregados e terceiros envolvidos, para que sejam explicados os motivos da implantação do novo programa, o esforço extra necessário, os resultados esperados e os benefícios para a empresa. O envolvimento da alta administração nesse momento é crucial.
A postura gerencial
Complementando o que foi dito no item 3, o empregado avalia a cada momento se a sua dedicação ao programa é ou não valorizada, em especial, pelo seu gerente. Nada passa despercebido, sejam atitudes, omissões ou mensagens subliminares da chefia. Uma postura gerencial adequada implica demonstrar interesse pelo desenvolvimento do trabalho, alocar as pessoas adequadas, prover recursos e procurar equacionar com racionalidade o andamento da rotina com as atividades excepcionais inerentes à implantação do programa. Quando o empregado percebe que seu gerente está levando a sério o programa, sua dedicação será praticamente irrestrita. Infelizmente a figura do gerente "sabotador" não é rara. Perante a alta administração sua postura é de apoio à implantação do sistema. Diante de seus subordinados, entretanto, mal consegue disfarçar seu desinteresse pelo assunto, que nunca merece prioridade em sua área. Esta situação será objeto de um tópico à parte.
Recompensa ou reconhecimento?
Muita cautela deve-se tomar no que diz respeito a recompensas. Um bônus apenas para o coordenador, por exemplo, seria desastroso e desnecessário. Se todos souberem que apenas o coordenador receberá um bônus, a maioria não terá motivação para cooperar. Um bônus para o grupo de implantação também não seria indicado, pois o processo vai envolver todos da empresa, em maior ou menor grau. Talvez o melhor caminho seja o estabelecimento de uma competição saudável entre as diversas áreas, prevendo-se um reconhecimento da alta administração para aquelas que melhor estiverem cumprindo o cronograma, sem conotação material. Obtendo-se o certificado, uma comemoração geral será indispensável, ocasião em que o coordenador e o grupo de implantação devem merecer destaques especiais, em função do esforço mais intensivo desses elementos.
Valorização profissional
Embora não muito explorado como fator de motivação, a valorização do currículo profissional é um dos mais contundentes. Numa época em que emprego vitalício é uma situação fora de contexto, aumentar o grau de empregabilidade é um incentivo que merece destaque. Ao final do processo de implantação de um sistema organizacional é inquestionável o desenvolvimento profissional de todos aqueles que se dedicaram com seriedade à tarefa e sem dúvida alguma este é um diferencial para qualquer currículo, caso o empregado venha a ter necessidade de se colocar novamente no mercado, seja por decisão da empresa ou por decisão própria.
O drama do gerente
Algumas vezes encarado como um dificultador na implantação de sistemas organizacionais, o gerente enfrenta uma situação nada confortável, que precisa ser compreendida. Durante todo o período de implantação, parte de seu pessoal terá uma parcela de tempo comprometida com tarefas que extrapolam a atividade fim da gerência. E, no entanto, os resultados serão cobrados pela alta direção como se nada estivesse acontecendo.
É compreensível, portanto, a postura do gerente que aparentemente apóia o projeto, mas para os seus subordinados demonstra o contrário. O que ele precisa compreender é que essa postura negativa não vai mudar a situação e só terá como resultados aumentar e prolongar o sofrimento. Uma vez que a diretoria decidiu implantar o novo sistema, isto ocorrerá de qualquer forma, num período maior ou menor de tempo, com maior ou menor dificuldade. Portanto, a melhor escolha para o gerente é apoiar o projeto da melhor maneira, para que o processo termine o mais rápido possível. Sem dúvida a manutenção do sistema é bem menos trabalhosa. A implantação de um sistema organizacional é uma tarefa desafiadora. Avaliar cada passo, planejar a alocação de cada recurso e, principalmente, não negligenciar o fator humano são fatores decisivos para o sucesso do empreendimento.
Maria Suely Moreira é consultora do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG
Maria Suely Moreira [msuelymoreira@alol.com.br]

A segunda etapa seria identificar as fontes de maior geração desses resíduos, cabendo aqui também uma análise de Pareto. Desta forma, a empresa poderia atuar nos principais itens e nas suas principais fontes de geração. Não há por que espalhar coletores seletivos pela empresa toda, indiscriminadamente.
Os recipientes para coleta dos resíduos selecionados devem ser colocados nos locais de maior geração e identificados com o próprio nome do resíduo. Exemplo: papel de escritório, papelão de embalagens, vidros, copos plásticos, etc…
O resto pode ser coletado em recipientes identificados simplesmente como LIXO COMUM. Se um resíduo é gerado em grandes volumes, mas não se encontra um reciclador ou quem se interesse por seu reaproveitamento, não há por que coletá-lo seletivamente. A não ser que a identificação de interessados seja apenas uma questão de tempo, com grande chance de sucesso. Caso contrário, coletor comum nele!
Motivação
Para que o programa se mantenha, é interessante adotar estratégias para a motivação dos empregados. Uma delas é divulgar os resultados continuadamente e utilizar o dinheiro obtido com a comercialização dos resíduos para:
• adquirir brindes e sorteá-los periodicamente entre os empregados e parceiros;
 realizar eventos de confraternização;
 doar cestas básicas, material didático e brinquedos a comunidades carentes.
Planejamento da coleta verdadeiramente seletiva, ou “focada”
Podemos identificar, portanto, os seguintes itens de planejamento para a implantação de uma coleta verdadeiramente seletiva:
1. Designação de um coordenador do programa
2. Formação de uma equipe
3. Coleta de dados sobre geração de lixo comum
4. Elaboração de gráficos de Pareto (sobre geração de lixo e fontes de geração)
5. Seleção dos principais tipos de lixo comum aproveitáveis
6. Seleção das principais fontes de geração de cada tipo de resíduo
7. Definição da destinação a ser dada para cada tipo
8. Definição dos coletores (tipo, tamanho, cor, identificação)
9. Definição dos locais estratégicos para os coletores
10. Definição de requisitos para qualificação de compradores dos resíduos
11. Definição e adequação de locais de armazenagem temporária
12. Definição da periodicidade de coleta nos locais de geração
13. Definição do acondicionamento, manuseio e movimentação interna
14. Definição de controles de entrada e saída dos resíduos
15. Definição de requisitos para o transporte externo
16. Definição de periodicidade de coleta pelos terceiros qualificados
17. Definição da forma de monitoramento das informações de geração e destinação
18. Definição dos meios de divulgação periódica de resultados
19. Definição de responsabilidades.
20. Definição de estratégias de motivação para manutenção do programa.
Maria Suely Moreira:
Consultora do Instituto de Desenvolvimento Gerencial
Autora do livro “Estratégia e Implantação de Sistema de Gestão Ambiental – Modelo ISO14000”, da cartilha “Programa 5S e Você. Muito Além das Aparências” e de alguns artigos publicados nas revistas Banas Ambiental e Banas Qualidade.
msuelymoreira@alol.com.br

Antes de implantar a coleta seletiva em uma empresa, seria interessante que o assunto fosse analisado de maneira crítica, em lugar de simplesmente adotar o padrão tradicional, sem maiores questionamentos. Coleta seletiva não faz sentido onde ainda não exista um gerenciamento de resíduos estruturado. É como fazer o jardim antes de construir a casa. Julga-se, equivocadamente, que a coleta seletiva seja uma exigência para se obter o certificado ISO14001. Muito esforço é dedicado a essa atividade trabalhosa e, na maioria das vezes, inócua.
É comum que o programa seja implantado sem o devido planejamento, sem definição de locais adequados para segregação e armazenagem de cada tipo de resíduo, nem mesmo de sua destinação. Argumenta-se que o mais importante é a educação ambiental dos empregados. Entretanto, o que acontece nesses casos é uma total desmotivação, tão logo todos descubram que os resíduos cuidadosamente separados em seus recipientes específicos acabam sendo agrupados em um mesmo saco plástico e destinados ao aterro municipal.
A empresa que comete esse erro subestima tanto a capacidade de percepção do empregado quanto o esforço e o dispêndio na implantação de uma coleta seletiva. Mesmo se bem implantado o programa, o eventual ganho econômico, via de regra, não é suficiente para cobrir os custos. Portanto, a motivação principal da empresa para implantar a coleta seletiva deve ser a contribuição efetiva para reduzir, por meio de reciclagem e/ou reaproveitamento, a sobrecarga de resíduos em aterros municipais, bem como o desperdício de matérias-primas e de energia.
Uma cereja sobre o chantili
É preciso esclarecer o que é exatamente coleta seletiva, porque até mesmo este conceito não parece ser tão evidente assim. Dentre os diversos resíduos de uma empresa (industriais, laboratoriais, de manutenção, etc..), existe um tipo de resíduo denominado “lixo comum”. Trata-se de resíduos que não oferecem riscos de contaminação para o meio ambiente e muitos deles são recicláveis ou reaproveitáveis. Quando se fala em coleta seletiva, o seu foco é unicamente esse tipo de resíduo: o lixo comum. Por esta razão, considero a coleta seletiva como um refinamento do gerenciamento de resíduos. É a cereja sobre o chantili do merengue de chocolate.
Em outras palavras, somente depois que todos os resíduos da empresa fossem devidamente caracterizados, classificados conforme a norma ABNT 10.004, controlados quanto à sua geração, transporte interno e armazenagem temporária, além de terem sua destinação correta definida e seu manuseio, acondicionamento e transporte estabelecidos dentro dos requisitos pertinentes, é que a empresa deveria pensar em coleta seletiva do lixo comum. Se essa lógica for seguida, certamente a empresa terá mais discernimento para implantar uma coleta verdadeiramente seletiva.
O que seria a coleta verdadeiramente seletiva?
Sabe-se que a grande maioria dos resíduos coletados nos inúmeros conjuntos de recipientes distribuídos por toda a empresa não será aproveitada. Esta é a mais pura verdade na grande maioria dos programas de coleta seletiva. No entanto, para obter qualquer resultado medíocre, despende-se muito tempo, esforço e dinheiro. Se é que os resultados são monitorados. No atual contexto de terceirização intensa e alta rotatividade, é muito mais difícil alcançar sucesso na conscientização de todos. Quem já implantou o Programa 5S tem idéia do quanto é difícil educar as pessoas para simplesmente jogar o lixo na cesta de lixo. E jogar o lixo na lixeira correta é um passo muito avançado, mesmo porque o detalhamento da coleta seletiva não é tão simples quanto pode parecer à primeira vista.
Para uma coleta seletiva, digamos mais focada, o que se deve fazer, em primeiro lugar, é uma análise criteriosa dos dados de geração de lixo comum, a fim de identificar aqueles que são gerados em maior volume. Em seguida deve-se fazer uma análise de Pareto a fim de identificar os poucos tipos de resíduos responsáveis por 80% do total. Para citar exemplos mais comuns, suponhamos que os resíduos de maior volume identificados fossem o papel de escritório, papelão de embalagens e vidraria. Estes seriam os focos da coleta seletiva – e nada mais.

A segunda etapa seria identificar as fontes de maior geração desses resíduos, cabendo aqui também uma análise de Pareto. Desta forma, a empresa poderia atuar nos principais itens e nas suas principais fontes de geração. Não há por que espalhar coletores seletivos pela empresa toda, indiscriminadamente.

Maria Suely Moreira-msuelymoreira@alol.com.br

Como vimos anteriormente, o desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem a suas próprias necessidades. Ele contém dois conceitos-chave: 1- o conceito de “necessidades”, sobretudo as necessidades essenciais dos pobres no mundo, que devem receber a máxima prioridade; 2- a noção das limitações que o estágio da tecnologia e da organização social impõe ao meio ambiente, impedindo-o de atender às necessidades presentes e futuras (…).
No contexto específico das crises do desenvolvimento e do meio ambiente surgidas nos anos 80 - que as atuais instituições políticas e econômicas nacionais e internacionais ainda não conseguiram e talvez não consigam superar-, a busca do desenvolvimento sustentável requer:
• um sistema político que assegure a efetiva participação dos cidadãos no processo decisório;
• um sistema econômico capaz de gerar excedentes e know-how técnico em bases confiáveis e constantes;
• um sistema social que possa resolver as tensões causadas por um desenvolvimento não- equilibrado;
• um sistema de produção que respeite a obrigação de preservar a base ecológica do desenvolvimento;
• um sistema tecnológico que busque constantemente novas soluções;
• um sistema internacional que estimule padrões sustentáveis de comércio e financiamento;
• um sistema administrativo flexível e capaz de se autocorrigir.
Pode-se perceber que tal conceito não diz respeito apenas ao impacto da atividade econômica no meio ambiente. Desenvolvimento sustentável se refere principalmente às conseqüências dessa relação na qualidade de vida e no bem-estar da sociedade, tanto presente quanto futura. Atividade econômica, meio ambiente e bem-estar da sociedade formam o tripé básico no qual se apóia a idéia de desenvolvimento sustentável. A aplicação do conceito à realidade requer, no entanto, uma série de medidas tanto por parte do poder público como da iniciativa privada, assim como exige um consenso internacional. É preciso frisar ainda a participação de movimentos sociais, constituídos principalmente na forma de ONGs (Organizações Não-Governamentais), nesta busca por melhores condições de vida associadas à preservação do meio ambiente.
Segundo o Relatório Brundtland, uma série de medidas deveriam ser tomadas pelos países: a) limitação do crescimento populacional; b) garantia de alimentação a longo prazo; c) preservação da biodiversidade e dos ecossistemas; d) diminuição do consumo de energia e desenvolvimento de tecnologias que admitem o uso de fontes energéticas renováveis; e) aumento da produção industrial nos países não-industrializados à base de tecnologias ecologicamente adaptadas; f) controle da urbanização selvagem e integração entre campo e cidades menores; g) as necessidades básicas devem ser satisfeitas.
No âmbito internacional, as metas propostas pelo Relatório são as seguintes: a) as organizações do desenvolvimento devem adotar a estratégia de desenvolvimento sustentável; b) a comunidade internacional deve proteger os ecossistemas supranacionais como a Antártica, os oceanos, o espaço; c) guerras devem ser banidas; d) a ONU deve implantar um programa de desenvolvimento sustentável.
No que tange ao setor privado, a recomenda-se que o conceito de desenvolvimento sustentável, assim que é assimilado pelas lideranças de uma empresa-e passa a ser almejado como uma nova forma de se produzir sem trazer prejuízos ao meio ambiente e, indiretamente, à sociedade em geral-, deve se estender a todos os níveis da organização, para que depois seja formalizado um processo de identificação do impacto da produção da empresa no meio ambiente. Em seguida, é necessário que se crie, entre os membros da empresa, uma cultura que tenha os preceitos de desenvolvimento sustentável como base. O passo final é a execução de um projeto que alie produção e preservação ambiental, com uso de tecnologia adaptada a este preceito (como empresas que atingiram metas de aplicação de um projeto de desenvolvimento sustentável cita-se a 3M, o McDonald’s, a Dow, a DuPont, a Pepsi, a Coca-Cola e a Anheuser-Busch).
Não se deve implementar estratégias de desenvolvimento sustentável de uma só vez, “como uma revolução, mas como uma evolução”, de forma gradual, passo a passo. É preciso ainda que haja uma integração entre indústria, comércio e comunidade, de forma que um programa de melhorias sócio-ambientais numa região se dê de forma conjunta e harmoniosa. Será que isto é possível? O poder público, tanto no âmbito municipal como nos âmbitos estadual e nacional, deve atuar de maneira a proporcionar adequadas condições para o cumprimento de um programa de tal proporção, desde a feitura de uma legislação apropriada ao desenvolvimento sustentável até a realização de obras de infra-estrutura, como a instalação de um sistema de água e esgoto que prime pelo não-desperdício e pelo tratamento dos dejetos.
Algumas outras medidas providenciais para a implantação de um programa o mínimo adequado de desenvolvimento sustentável seriam: uso de novos materiais na construção; reestruturação da distribuição de zonas residenciais e industriais; aproveitamento e consumo de fontes alternativas de energia, como a solar, a eólica e a geotérmica; reciclagem de materiais aproveitáveis; não-desperdício de água e de alimentos; menor uso de produtos químicos prejudiciais à saúde nos processos de produção alimentícia.
Realizar um programa de desenvolvimento sustentável exige, enfim, um alto nível de conscientização e de participação tanto do governo e da iniciativa privada como da sociedade. Para tanto, não se deve deixar que estratégias de tal porte e extensão fiquem à mercê do livre mercado, visto que os danos que se visam resolver são causados justamente pelos processos desencadeados por um modelo de capitalismo que aparenta ser cada vez mais selvagem e desenfreado. Você já pensou qual o seu papel?
Cláudia Melo-clamamelo@terra.com.br

Introdução 
Você já parou para pensar no que significa a palavra "progresso"? Pois então pense: cidades, estradas, indústrias, usinas, cidades, máquinas e muitas outras coisas que ainda estão por vir e que não conseguimos nem ao menos imaginar. Algumas partes desse processo todo são muito boas, pois melhoram a qualidade de vida dos seres humanos de uma forma ou de outra, como no transporte, na comunicação, na saúde, etc. Mas agora pense só: será que tudo isso de bom não tem nenhum preço? Você já ouviu alguém dizer que para tudo na vida existe um preço? Pois é, nesse caso não é diferente. O progresso, da forma como vem sendo feito, tem acabado com o ambiente ou, em outras palavras, destruído o planeta Terra e a Natureza. Um estudioso do assunto disse uma vez que é mais difícil o mundo acabar devido a uma guerra nuclear ou a uma invasão extraterrestre (ou outra catástrofe qualquer) do que acabar pela destruição que nós, humanos, estamos provocando em nosso planeta. Você acha que isso tudo é um exagero? Então vamos trocar algumas idéias.
Desenvolvimento
Vamos iniciar com um pouco da história de como surgiu a idéia sobre desenvolvimento sustentável. A idéia deriva inicialmente do Relatório elaborado para o chamado Clube de Roma, intitulado Os Limites do Crescimento e, posteriormente, do conceito de ecodesenvolvimento, proposto em 1970, durante a Primeira Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Estocolmo, 1972), a qual deu origem ao Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente - PNUMA. Em 1987, a CMMAD, presidida pela Primeira-Ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland, adotou o conceito de Desenvolvimento Sustentável em seu relatório Our Common Future (Nosso futuro comum), também conhecido como Relatório Brundtland.
O conceito foi definitivamente incorporado como um princípio, durante a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, a Cúpula da Terra de 1992 - Eco-92, no Rio de Janeiro. O Desenvolvimento Sustentável busca o equilíbrio entre proteção ambiental e desenvolvimento econômico e serviu como base para a formulação da Agenda 21, com a qual mais de 170 países se comprometeram, por ocasião da Conferência. Trata-se de um abrangente conjunto de metas para a criação de um mundo, enfim, equilibrado.
A Declaração de Política de 2002 da Cúpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável, realizada em Joanesburgo, afirma que o Desenvolvimento Sustentável é construído sobre “três pilares interdependentes e mutuamente sustentadores” — desenvolvimento econômico, desenvolvimento social e proteção ambiental. Esse paradigma reconhece a complexidade e o interrelacionamento de questões críticas como pobreza, desperdício, degradação ambiental, decadência urbana, crescimento populacional, igualdade de gêneros, saúde, conflito e violência aos direitos humanos.
Assim, Desenvolvimento Sustentável, segundo a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD) da Organização das Nações Unidas, é aquele que atende às necessidades presentes sem comprometer a possibilidade de que as gerações futuras satisfaçam as suas próprias necessidades. Este conceito contém outros dois conceitos-chave: 1- o conceito de “necessidades”, sobretudo as necessidades essenciais dos pobres no mundo, que devem receber a máxima prioridade; 2- a noção das limitações que o estágio da tecnologia e da organização social impõe ao meio ambiente, impedindo-o de atender às necessidades presentes e futuras (…).
Em seu sentido mais amplo, a estratégia de desenvolvimento sustentável visa a promover a harmonia entre os seres humanos e entre a humanidade e a natureza.
Claudia Maria de Melo Freitas [clamamelo@terra.com.br]